Artikel

Van private parkeermaatregel tot Beter Benutten-voorbeeld

Resultaat van het zoetzuur parkeerbeleid van Academisch Ziekenhuis Maastricht (MUMC): 20 procent minder parkeertransacties en 40 procent minder parkeerders. Zuur is dat de parkeerkosten op piektijden fors omhooggaan voor werknemers, zoet is dat werknemers een beloning krijgen als ze op de (e-)fiets komen. Hoe verder weg ze wonen, hoe hoger die beloning. Deze verleiding werkt zo goed dat de maatregel is opgemerkt als succesvolle Beter Benutten-maatregel die impact heeft op de Maastrichtse files.

Een substantiële maatschappelijke bijvangst van een niet-gesubsidieerd privaat parkeerproject is opmerkelijk. Interessant is ook de wisselwerking tussen files en parkeer- en mobiliteitsprojecten. Juist door de groei van files stijgen de kansen voor nieuwe, in de private sector ontwikkelde parkeer- en mobiliteitsoplossingen. Je zou het een paradox kunnen noemen: naarmate de overheid er minder in slaagt de kwaliteit van de bereikbaarheid te garanderen, nemen de kansen voor slimme (private) oplossingen toe.

Aanleiding

De herontwikkeling van de Maastricht Health Campus was aanleiding voor het ziekenhuis om een nieuw parkeer- en mobiliteitsbeleid te ontwikkelen. Voor deze Campus moeten op korte termijn honderden parkeerplaatsen verdwijnen. Dit mag natuurlijk niet ten koste gaan van de bereikbaarheid van het ziekenhuis voor patiënten, bezoekers, studenten en medewerkers. Hoe vangt het ziekenhuis dit op?

Strategie

De sleutel tot het Maastrichtse succes is gedragsverandering. Werknemers zouden op andere manieren dan met de auto naar het ziekenhuis moeten willen komen. Welke strategie is gevolgd om te komen tot zo’n gedragsverandering?

 

Voor de medewerkers is een tijd- en plaatsafhankelijk parkeertarief ingesteld met als doel om in de toekomst toe te kunnen met minder parkeerruimte. Op piekmomenten is parkeren voor medewerkers duurder, daarbuiten juist goedkoper. Wie van dichtbij komt, betaalt meer. Deze prijsprikkel werkt: medewerkers calculeren en passen hun gedrag aan. De VU heeft berekend (bij een vergelijkbare oplossing van het Haagse Bronovo-ziekenhuis) dat iedere euro prijsverhoging 6 procent minder piekparkeren oplevert. Ook kleine prijsprikkels hebben dus effect.

 

Het MUMC heeft naast deze ‘strafmaatregel’, ook een ‘beloning’ voor fietsers toegevoegd op piekdagen. Wie van ver komt krijgt (nog) meer. Binnen een jaar zorgde dit voor 40 procent minder parkeerders en 20 procent minder parkeertransacties (en daarmee tot minder fileverkeer). Via online medewerkerportals volgen medewerkers precies hoe hun gedrag wordt vertaald naar een bedrag per dag en per maand. Deze bedragen zien ze daadwerkelijk terug op hun salarisstrook.

Drempels 

Hoe succesvol deze parkeermaatregel ook is, de drempels voor werkgevers zijn in algemene zin hoog. De kern van dit soort regelingen is dat de werkgever de medewerkers in de positie brengt om bij te dragen aan een betere bedrijfsvoering. De uitdaging daarbij is: definiëren wat gewenst gedrag is en dat voor de medewerker aantrekkelijk en voordeliger maken, ook wel vraagsturing of Demand Management genoemd.

Revolutie

Deze aanpak betekent een kleine revolutie bij de afdeling HR. Het arbeidsvoorwaardelijke perspectief verschuift van vergoeden (van gemaakte kosten) naar belonen (van gewenst gedrag). Daarbij is de relevante grootheid niet meer ‘bezit’, maar ‘gebruik’. Bovendien betaalt de HR-manager de beloning uit dat de facilitair manager juist bespaart op parkeerplaatsen. Scherper gesteld: de besparing komt alleen tot stand door medewerkers voor goed gedrag te belonen. Ten slotte is het behoud van verworven rechten ook vaak een kwestie. Uiteindelijk moet de OR instemmen.

Regelbare knoppen

De revolutie aan facilitaire kant is overigens niet minder. De facilitair manager heeft nu een ‘dashboard met regelbare knoppen’ waarmee hij fijnmazig stuurt: aanpassen van beloningen, verhogen of verlagen van abonnementskosten en/of van de kosten voor dagparkeren, aanpassen van de categorieën van woon-werkafstanden en introduceren van speciale kortingen. Bij ziekenhuis Bronovo in Den Haag is dit in de afgelopen 9 jaar al 3 keer gebeurd: in opdracht van het management, gebaseerd op suggesties van de OR.

 

Het MUMC en Bronovo hebben een goede verhouding tussen facilitair beleid, HR en OR weten te kapitaliseren in effectieve vraagsturingsarrangementen. De bereikte resultaten tonen dat er toegevoegde waarde is voor alle drie stakeholders. Maar samenwerking is niet in alle organisaties vanzelfsprekend.

Ontzorgen

Ten slotte verandert ook de rol van de adviseur in dit proces. Naast het traditionele meedenken met de klant, het articuleren van de latente vraag en het vormgeven van een nieuw parkeer- en mobiliteitsbeleid, komt nu ook het organiseren van de operationele oplossing, inclusief alle praktische en administratieve uitdagingen. En, naarmate de klant zich focust op de kerntaak, wordt de adviseur meer ontzorger en dienstverlener.

Infographic

De conclusie van dit project is samengevat in een infographic (zie afbeelding). Kernpunten zijn dat werknemers in de eerste zes maanden van het nieuwe mobiliteitsbeleid hun gedrag op de pieken sterk hebben aangepast. De sleutel hiertoe is: naar tijd en plaats gedifferentieerd beprijzen van parkeren in combinatie met het belonen van fietsen. Met een dashboard aan slimme knoppen kan het ziekenhuis de instellingen van het beleid aanpassen. 

Filmpje

Het private parkeerproject van het academisch ziekenhuis Maastricht kreeg ook aandacht op het Beter Benutten-congres 2017. Zie: https://www.youtube.com/watch?v=fmpfQRVan5w.

Door Daan van Egeraat, adviesbureau Montefeltro. Dit artikel verscheen in Verkeer in Beeld 2/2017.

Deel dit artikel